丰田的思考习惯

《丰田的来自思考习惯》是2010年国际文化出版公司出版的图书，作者是日360百科比野省三。

书名丰田的思考习惯
作者日比野省三
译者李颖秋
ISBN 9787801739650
出版社国际文化出版公司

内容简介

范投色缺称论识息　　如果说丰田公司的创始人之一大野耐一所著的《丰田八西选守生产方式》阐释了该公司的核心竞争力--丰田精益制造方法的话，那么《丰田的思考习惯》则道出了丰田在管理思维模式上强势的原因。

　　本书以丰田公司的发源地--日本三河地区历史上所形成的独特的思考模式为切入点，总结出当地人从德川家康、三河武士直到丰田佐吉、丰田喜-郎所-脉相承的思考基因--质实刚健、至思投材传起鲜波减点勤勉力行、清贫蓄财、质素俭约、深谋远虑、家内安泰，其中所蕴含的思想精华，对于每个企业、每个人都具有重要的指导意义。

　　在此基础上，丰田公司创造出顺应现代企业规律、契合当代来自人职场发展和人生规划的七大思考习惯，不仅造就了360百科当今世界上最强大的汽车企业，也培育出众多优秀的思考型人才本书提炼其中的核心理念，配以系航统的理论阐述，令读者掌握企业经评未屋尼营、职场进阶最便捷的成功法则，并收获人生成长的有益借鉴。

　　《丰田的思考习惯》教企业如何向丰田取等细别陈接经成功，尤其是从思考习惯下手。因为，丰田的思考习惯最大的特色，不是传统的"以不变应万变"，而是"随时让自己的思考处于应变状态"。

作者简介

　　日比野省三，1940年出来自生于日本爱和县。中京大学教授、日本企划学会会长。中国西安社会科学院客座教授。

相关信息

　　丰田成功的七大思考习惯

　　日比野省三《丰田的思考习惯》一书，从思维模式的角度彻底剖析丰田。

　　日比野省三表示，无论人或建另企业，都可能陷入「员棉地响夫字周兰回干思考惯性」的泥淖。人们每天第业照打演对支员刻要做许多大大小小、有意识或无360百科意识的决定，然而，这些原本经过思考判断后才做的行动，如果变成「习惯动作」，就会走村七映所核元若潜藏逐渐僵化的危险。对上班族而言，生活就被简化成「起床出门→工作→下班回家→睡觉→起床出门」的固定循环，觉得人生无趣、产生倦怠。企业也是一样。市场变化与企业经营，必须随时因应时势来应变。然而，企业如果沈溺已头说积挥道秋说某察英在以往的成功经验，迷信自景越静重年友向销己的成功法则可以所向无敌，或是决策过程陷入制式化，让决策成为一种「惯性动作」，那么，企业就已显现败象。

　　服态菜让名命草请丰田的七个成功思维

　　《丰田的思考习惯》教企业如何向丰田取经成功，尤其是从思考习惯下手。菜运香举兴因为，丰田的思考习惯最大的特色，不是传统的「以不变类犯首计满曲训果必应万变」，而是「随时让自己的思考处於应变状态」。

　　日比野省三整理出的丰田七大思考习惯如下:

　　吗甚岁1.不因循先例

　　丰田创办人丰田喜一郎的父亲丰田佐吉，是日本知名发明家。他在东京博览会看到展出国外织布机，仔细研究其中原理，回到名古屋之后，独力研发木制人力织布机，后来更进一步研发自动织布光帮静唱胡福机，并成立「丰田自动织布机制作所」。丰田喜一郎虽然没有继承织布机的家庭事业，但他汽丰犯育排吧映金创办丰田汽车，正是秉获才回剂种声据兰素持著父亲博览勤学、求新审血巴川之就总求变的精神。他认为，以前的成功固然有参考价值，但更应随著时代与市场变化，来做因应决策，并领悟三个原则:

　　1.重点不在结果，而在过程。如果企业只重成果，会让员工为了达到数字的要求而不择手段，最后受害的将包括员工与企业。其实，改革重点应在「产品生产的过程」，只要制程改善，成果自然随之提气异升。

　　2.不要选探结功象胞冷副模仿别人。你应该从别人的例子，器发现自己要的东西，而不是务海航灯皮愿全盘复制。

　　3.以往的成功，是在当时的环境条件下所建立的。当后来环境变了，若你仍以为过去的成功模式一样能奏效，就是失败的开始。

　　2.从本质和根本考虑问题

　　一般传统产业为了跟上科技时代的脚步，往往一窝蜂导入CRM(顾客关系管理)等e化系统，却未考虑自己的企业特质与条件是否适用，结果搞得员工人仰马翻，付出庞大成本，却未收到应有成效。

　　对此，丰田的思考是:任何决策的基础，都必须回归企业的本质。无论是决策会议上的讨论、制造现场、销售第一线，每次都至少要问五个「为什么」，让负责专案的主管与员工，都从穷究到极致的「为什么」中，彻底了解工作的目的、做法、成效与改革方针。

　　3.让「看不见」的问题具象化

　　工作执行之后，依据成果来做检讨，以追求下一次更进步，这是根据「看得见」的问题来做分析。

　　丰田的做法是:让「看不见」的问题具象化。例如，丰田导入一项新制程，目标是三个小时内完成，但衡诸内部现状，估计须花三个半小时才能完成。那么，丰田就必须思考:如果把目标设定为两小时五十五分内完成，需要哪些条件配合?目前做不到的原因是什么?有什么其他方法可以达到这个目标?在这样的思考过程中，许多原本隐藏的问题就会一一涌现，企业不仅可藉此将这些看不见问题具象化，也能更加提高效能。

　　4.独特模式构建，系统改善

　　丰田提出现场力的「五S运动」:整理(Seiri，让现场变得有条理)、整顿(Seiton，将做事方法加以调整)、清扫(Seiso，将现场的废物除去)、清洁(Seiketsu，让现场会用到的器具变得光洁亮丽)、教育(Shitsuke，让现场员工了解未来的愿景与策略)。

　　这五项做法，看似类似，其实有不同的层次，可以由里到外，彻底改善现场力。

　　5.现地现物现认收集信息

　　企业领导人分析市场趋势，不能只靠专家研究与统计数字，那样只会做出「冷气房策略」，导致在决策过程中脱节与失真。丰田强调，企业领导人必须到现场(包括生产现场与销售现场)，亲自观察员工的工作过程与市场上顾客的反应，这样，才能真正体会到企业经营过程有哪些需要改革之处，以及听取顾客的意见与需求，来改进产品的研发与制程。

　　6.重视人性

　　丰田注重「人」的价值。因为，公司要有员工才能成立，市场要有顾客才能存在。而员工与顾客，都是活生生的人，不能只是化约成冰冷的数字来分析。丰田评价员工的能力，分成几个大方向:

　　1.课题创造力:在本分的工作上，能否发掘不一样的创意与价值?或是向外延伸更长远的规划?

　　2.执行能力:有了创新思考，是否有能力去把它执行出来，并有一定的成效?

　　3.组织管理能力:为了达成课题的目标，在执行的过程中，是否有良好的自我管理能力?

　　4.人才活用力:当自己的能力在达成目标方面有所不足，是否懂得运用人才资源，并且让自己在这个过程中同步成长跃升?

　　7.制造持续变革的文化

　　丰田前任董事长奥田硕上任时，向全公司订立的目标就是:「打倒丰田!」他表示，丰田不只要改变过去，今后更要以全球的视野，把战线拉到国际性的竞争舞台。丰田虽然在日本市场已经位居龙头，但它更把目标放在全球，后来，终於在二○○六年七月在美国市场首次超越福特，成为第二名。

　　新对手是韩国现代汽车

　　丰田绝不自满於目前的成绩，将自己当成自己最大的敌人。因为，在全球汽车市场上，通用与福特等大厂的成长力道都已呈现迟缓，丰田必须跟自己比，才能再创成长高峰，否则只会陷入自我满足。

　　丰田跟通用的关系，其实并不是绝对的竞争者，而是像日本战国时代的织田信长与德川家康一样，是一种「既竞争又合作」的关系。

　　当时，织田信长据有爱知县西部，德川家康则位居爱知县以东与静冈县一带。他们共同的强大对手，是盘据北方山梨县、长野县一带的武田信玄。为了不让彼此在拓展领土时遭到武田信玄的攻击，织田信长与德川家康彼此协调合作，但同时又各自都有独霸天下的野心，形成一种竞合关系。跟战国时代的态势类似，丰田与通用虽是竞争者，但在汽电混合动力车、燃料电池车方面，有许多共同研究与开发的合作。然而，通用坐拥市场龙头的高傲，

　　让自己种下败因。

　　二○○三年，通用决定独立开发混合动力车的产品，而不再跟丰田合作。这一来，让日产等竞争对手有机会向丰田引进相关技术，结果使得通用自己更加腹背受敌。

　　如今，丰田的最大敌人已不是通用，而是韩国现代汽车。因为，通用的成长已趋缓，未来不太可能出现大幅跃升，丰田只要稳健经营、持续成长，假以时日必能超越。然而，在美国人爱亚洲车的趋势下，日、韩车系成为销售宠儿;丰田的最大对手，就是韩国现代汽车。其实，现代汽车在八○年代后期就以小型车「Pony」进军北美市场，但因出现生锈现象等品质问题而失败。现代汽车以这次惨败为教训，并将品质为上的日本车视为标竿，立下「超越日本车」的目标。如今，现代汽车在励精图治下，果真达到这个目标。根据美国市场调查公司JD Power and Associates 去年六月公布的新车品质调查报告，日本车虽然在前十名中占了半数，但现代汽车却首度超越丰田(第四)，登上第三名。现代汽车以往给人「便宜但品质稍差」的印象，如今终於一举超越。

　　丰田的企业经营哲学，不仅成为日本第一，更成功站上世界舞台。如今，在即将迈向全球第一的关键时刻，面对同样来自亚洲的现代汽车强势竞争，丰田必须更加步步为营，以免大意失荆州。

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